Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов подразделения предприятия.

На сегодняшний день существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый подход, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбросив старые бизнес-процессы, которые уже утратили актуальность и не обеспечивают должной эффективности, и создавая новые с "чистого листа". После переосмысления процессов предприятие должно продолжать их поддерживать и улучшать, что требует установления новых целей и приложения новых усилий для их достижения [18].
Эти цели обычно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, необходимая для достижения этих целей, не имеет большого влияния на эффективность работы предприятия. Это работы по локальным изменениям, не охватывающим все бизнес-процессы. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это крайне важно для долгосрочного успеха предприятия в долгосрочной перспективе [19].
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов предприятия позволяет достичь фундаментальных изменений в его деятельности с целью выхода из кризисного состояния. Он подразумевает основательное переосмысление и радикальное изменение процессов, обладающих наибольшим потенциалом для улучшения. Это важный инструмент для обеспечения стабильного развития и долгосрочного успеха предприятия.
Похоже, что реинкарнация бизнес-процесса осуществляется раз в несколько лет. После окончания реинжиниринга предприятие обретает объект для улучшения [20].
По сравнению с различиями также видно, что совершенствование происходит внутри одного отдела функции, а реинжиниринг происходит в целом предприятии. Большая часть ежедневного усовершенствования выполняется отдельным исполнителем в конкретных подразделениях, то есть усовершенствование осуществляется снизу-верх, а реинжинирование может осуществляться только снизу-низу, то есть по требованию и под руководством высшего руководителя предприятия.
Другим интересным аспектом является использование средств статистики, объясняющих и ограничивающих источники изменении.
Эти средства нельзя приспособить к большим изменениям, которые характерны для развития реинжиниринга. Таким образом, для реинжиниринга используется более эффективное средство - технологии информационных технологий [21].
Надо отнести недостатки реинжиниринга, определяемые большой нестандартностью работ по изменениям бизнес-процессов, которые требуют наличия очень высокого уровня квалификации персонала.
Для выполнения работ требуются значительные затраты и значительное время, которые, в условиях антикризисного управления, являются дефицитами.
Позднее Т. Дейвенпорт сформулировал второй подход в форме «легкого» реинжиниринга. Предлагается тщательно изучить эффективность и неэффективность «прошлых» бизнес процессов и сделать их перепланировку в более легкую форму с минимальными затратами ресурсов и времени.
Недостаток этого подхода - интуитивное желание лишь улучшить существующие явления, забывая, что часть из них ненадежно устарела и требует нового подхода.
Одна из самых эффективных форм обмена продукцией и технологией - это рыночный метод научно-технического обмена продукцией и технологий. Его суть заключается в том, что опытные разработки в наукоемкой отрасли поступают на «ноу-хау», где они покупаются производителями продукции изготовителей [22].
Такой подход порождает революционные изменения в технике и технологии различных изделий. Например, можно приводить изменения в электронике, часы, аудио и видеотехники, в результате того, что появилась принципиальная новая элементная база. Для описания этого феномена американский ученый Элвин Тоффхер в 70-е годы ввел специальный термин — «Футурошок» - это шок будущего, который означает разрушительный процесс возникающий у фирмы из-за слишком большого воздействия на них за короткий срок.
Не все компании в равной степени подвергаются НПЗ. Однако в стратегическом планировании должны определиться, какие именно факторы технологической среды могут спровоцировать создание - «футурошок», который мог бы послужить причиной уничтожения предприятия. «Мягкий» реинжиниринг предполагает перепланировку бизнес-процесса не вызвать «футурошок» [23].
Если говорить о том, что реинжиниринг является инструментом решения антикризисных задач, то большой интерес представляет использование реинжиниринга как инструмента решения антикризисных задач. «мягкий» рынок с более разумными ресурсами.
В дальнейшем ориентирование идет на этот тип реинжиниринга. Опыт показывает, что не все реинжиниринговые проекты завершились успешно.
Предприятие должно быть готово использовать такую инновационную технологию. Это касается «человеческого фактора»: руководитель предприятия, уверенный в конечном успехе, должен уверенно и уверенно руководить реинжиниринговым проектом, а остальные сотрудники должны понимать ее необходимость и знать о том, что использование его методов в практическом применении приведет к окончательному положительному результату.
Это касается «человеческого фактора»: руководство предприятия должно осознавать его необходимость и знать о том, что использование его методов в практике приведет Кроме этого понимания, сотрудники должны иметь практические знания в области реконструкции бизнеса, уметь планировать его, выделять локальные задачи, которые позволяют добиться осязаемого результата. Это повышает уверенность в успехе и повышает мобилизацию поиска оригинального решения, которое является основой для реинжиниринга. Эффективность процесса реинжиниринга зависит от того, какие информационные технологии используются.